Evaluación del desempeño laboral: todo lo que debe saber

Sebastián Segura C.
19 jul 2024
7 Min. de lectura

La evaluación de desempeño es mucho más que un simple proceso administrativo. Es una herramienta estratégica que permite alinear los esfuerzos individuales con los objetivos organizacionales, potenciando el rendimiento y la satisfacción de los colaboradores. Un conocimiento profundo de esta herramienta es esencial para garantizar su implementación efectiva y obtener resultados óptimos. En este artículo, exploramos los aspectos clave de la evaluación de desempeño, desde su definición y propósito hasta los métodos más utilizados y los errores más comunes que deben evitarse. Explicaremos cómo este proceso puede convertirse en un motor de motivación, desarrollo y bienestar para los trabajadores, al tiempo que impulsa la productividad y el logro de los objetivos empresariales.

¿Qué es la evaluación de desempeño?

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático de valoración de las conductas y resultados laborales de un individuo en relación con los estándares o expectativas predeterminados por la organización. Este proceso no es un acontecimiento aislado, sino que se trata de un proceso estructurado y continuo que implica múltiples etapas (Shaout & Yousif, 2014). Su objetivo es medir el grado en que un trabajador contribuye al valor de una organización a través de sus acciones y logros (Campbell & Wiernik, 2015). En otras palabras, la evaluación del desempeño implica valorar si los trabajadores llevan a cabo las tareas esperadas, de la manera esperada y en los plazos requeridos, para alcanzar los objetivos de la organización.

Puede abarcar tanto lo que hacen los trabajadores (comportamientos) como lo que logran (resultados). Los comportamientos pueden incluir qué tan bien completan las tareas, cómo interactúan con sus colegas y su nivel de iniciativa. Los resultados a menudo implican métricas cuantitativas como cifras de ventas o tasas de finalización de proyectos.

Las evaluaciones se basan en criterios claramente definidos que especifican lo que constituye un desempeño efectivo. Estos estándares pueden derivarse de objetivos organizacionales o puntos de referencia de la industria (Vera Silva & Rodrigues, 2016).

¿Cuál es el propósito de la evaluación de desempeño?

La evaluación del desempeño laboral se realiza para modular el comportamiento del trabajador y contribuir a su bienestar. Proporciona un marco estructurado para ayudar a los colaboradores a comprender las expectativas de la organización versus su comportamiento (Pradhan & Jena, 2017; Vera Silva & Rodrigues, 2016). Al resaltar fortalezas, se validan estrategias efectivas y se fomenta su continuación, mientras que al señalar áreas de mejora, se promueve el desarrollo de habilidades. Este proceso continuo no solo aclara las expectativas, sino que también fomenta un sentido de dirección y reduce la ansiedad que se produce ante la ausencia de información sobre qué tan bien se está haciendo el trabajo. El reconocimiento de logros aumenta la moral y la motivación, creando un ambiente de trabajo más saludable y productivo. Sin embargo, para lograr estos efectos positivos, las evaluaciones deben ser justas, transparentes y constructivas, evitando sesgos y críticas duras.

¿En qué se diferencia la evaluación de desempeño con la retroalimentación y compromisos de desempeño?

La evaluación, la retroalimentación y los compromisos de desempeño son elementos distintos pero interconectados dentro del marco más amplio de la gestión del desempeño. Aunque a menudo se superponen e interactúan, comprender sus características únicas es crucial para una implementación eficaz.

Evaluación de desempeño

Es un proceso sistemático que evalúa los comportamientos y resultados laborales de un individuo en relación con estándares o expectativas predeterminados (González Bríñez et al., 2022). Implica medir el grado en que un trabajador aporta valor a una organización a través de sus acciones y logros (Carpini et al., 2017). Las evaluaciones de desempeño pueden ser formales o informales, y pueden utilizar una variedad de métodos, como medidas objetivas (por ejemplo, cifras de ventas), evaluaciones subjetivas (por parte de supervisores, compañeros o autoevaluaciones), o una combinación de ambos (Koopmans, 2014)

Retroalimentación del desempeño

Es la información proporcionada a un trabajador sobre su desempeño, destacando las fortalezas y áreas de mejora. La retroalimentación puede ser formal o informal, y puede darse verbalmente, por escrito o a través de una combinación de canales. La retroalimentación efectiva es específica, oportuna, accionable y equilibrada entre elementos positivos y constructivos. Desempeña un papel crucial en la orientación del comportamiento de los trabajadores, el fomento del desarrollo y el aumento de la motivación.

Compromisos de desempeño

Son acuerdos entre los trabajadores y sus gerentes que especifican las expectativas con respecto al desempeño futuro. A menudo incluyen metas, objetivos o resultados claros que se espera que el trabajador logre dentro de un período de tiempo determinado. Los compromisos de desempeño se pueden utilizar para alinear los esfuerzos individuales con los objetivos organizacionales, promover la responsabilidad y proporcionar una base para futuras evaluaciones de desempeño.

Estos tres elementos trabajan juntos para crear un ciclo continuo de mejora del desempeño: la evaluación proporciona la base para la retroalimentación, la retroalimentación informa el desarrollo de los compromisos de desempeño y los compromisos de desempeño guían las evaluaciones futuras.

¿Qué es mejor evaluar, los comportamientos o los resultados?

La medición del desempeño laboral es un tema complejo que puede abordarse desde dos enfoques: medir comportamientos o resultados. Medir comportamientos permite entender el proceso y puede ser más objetivo en roles ambiguos, pero puede no capturar todos los aspectos relevantes y ser subjetivo. Por otro lado, medir resultados se alinea con los objetivos organizacionales y es más objetivo, pero puede no reflejar contribuciones individuales y descuidar comportamientos importantes. La mejor estrategia suele ser una combinación de ambos, adaptada al rol y contexto. Por ejemplo, en ventas, los resultados pueden ser prioritarios, pero también se consideran comportamientos como la gestión de relaciones. En roles más complejos, como investigación, se puede enfatizar más los comportamientos. El objetivo final es lograr un equilibrio que capture todas las contribuciones del trabajador y se alinee con los objetivos de la organización.

¿Qué métodos de evaluación de desempeño existen?

Los métodos de evaluación del desempeño varían según lo que se evalúa, la fuente de información y el nivel de objetividad. Aquí hay algunos métodos comunes discutidos en la literatura:

Medidas objetivas

Son indicadores cuantificables de los resultados del desempeño, generalmente derivados de registros o datos organizacionales. Los ejemplos incluyen cifras de ventas, producción, calificaciones de satisfacción del cliente o plazos de finalización de proyectos (González Bríñez et al., 2022). Las medidas objetivas a menudo se prefieren por su claridad y menor susceptibilidad al sesgo. Sin embargo, es posible que no capturen todo el espectro del desempeño, especialmente en roles donde la calidad, el trabajo en equipo o la innovación son cruciales.

Medidas subjetivas

Implican el juicio humano para evaluar el desempeño. Se pueden clasificar en varios tipos, por ejemplo, las calificaciones gerenciales son ampliamente utilizadas debido a su practicidad y la supervisión directa del gerente, pero pueden estar influenciadas por sesgos. Las calificaciones de pares ofrecen información sobre el trabajo en equipo y las habilidades interpersonales, pero pueden estar afectadas por sesgos de afiliación o competencia. Las autoevaluaciones brindan información sobre la autopercepción pero pueden no ser confiables. La retroalimentación de 360 grados proporciona una visión más completa del desempeño, pero puede ser compleja y llevar mucho tiempo implementarla. Las listas de verificación y escalas de comportamiento implican observaciones estructuradas de comportamientos laborales específicos, pero requieren definiciones claras de comportamiento y observadores capacitados. Los incidentes críticos se centran en ejemplos específicos de desempeño excepcionalmente bueno o malo, pero pueden estar sujetos a sesgos de actualidad o recuerdo selectivo. La gestión por objetivos implica establecer objetivos específicos y medibles, pero no siempre captura todos los componentes del desempeño.

La elección del método depende de varios factores, incluida la naturaleza del trabajo, la cultura organizacional y el propósito de la evaluación. A menudo, se utiliza una combinación de métodos para obtener una evaluación más completa y equilibrada del desempeño.

¿Cuáles son las dimensiones clave del desempeño laboral?

En una revisión de la literatura reciente realizada por Cendales et al (2022) se concluyó que las dimensiones clave para la valoración del desempeño se pueden agrupar en tres tipos: Desempeño de tareas, desempeño contextual y comportamientos contraproducentes.

El Desempeño de tareas (TP) se refiere al cumplimiento de las tareas que le son asignadas al trabajador, incluye indicadores como la calidad del trabajo, la productividad, la precisión, la planificación, la gestión del tiempo y la administración de recursos.

El desempeño contextual (CP) incluye comportamientos que van más allá de los objetivos formales de la organización y que apoyan el entorno social y psicológico en el que se desarrolla el trabajo. Algunos ejemplos son la comunicación, el esfuerzo, el liderazgo, la cooperación, el aprendizaje, el civismo organizacional y el trabajo en equipo.

Y los comportamientos laborales contraproducentes (CWB): Son conductas que perjudican el bienestar de la organización, como la realización de tareas no relacionadas con el trabajo, comportamientos inseguros y apatía.

Conoce todas las variables que hacen parte de cada aspecto y sus definiciones en nuestra evaluación del desempeño.

¿Se puede evaluar el desempeño de todos los trabajadores con un solo cuestionario?

Sí, es posible y recomendado. A este tipo de cuestionarios se les denomina universales. Consiste en un mismo conjunto de preguntas, ítems o reactivos que valoran las mismas propiedades y características del desempeño para todos los trabajadores, independientemente de su cargo. Por ejemplo, en un cuestionario universal, para indagar por la calidad del trabajo, se puede utilizar un ítem como este:

“Los servicios o productos que entrega cumplen con las expectativas de clientes internos o externos”

En vez de uno específico como este:

“El servicio de asesoría que se le brinda a los pacientes cumple con sus expectativas”

Si bien el uso de cuestionarios o instrumentos de medición del desempeño por cargo no es necesario, es una práctica frecuente que recomendamos reducir, los cuestionarios universales agilizan el proceso, haciéndolo más fácil y rentable de implementar evaluaciones de desempeño en toda la organización. Los cuestionarios universales promueven la equidad al usar los mismos criterios para evaluar a los trabajadores en diferentes roles. Esto puede ayudar a reducir el sesgo y garantizar que todos los trabajadores sean evaluados en igualdad de condiciones. Además, permite una comparación más fácil del desempeño entre diferentes departamentos o equipos, lo que facilita los análisis e intervenciones a nivel organizacional.

¿Con qué frecuencia se debe realizar la evaluación de desempeño?

No hay consenso respecto a cuál es la frecuencia ideal para evaluar el desempeño laboral, ya que depende de muchos factores, como la naturaleza del trabajo, el nivel jerárquico del trabajador y la cultura de la organización. Sin embargo, en general, se coincide en que las evaluaciones más frecuentes, que brinden retroalimentación oportuna, serían beneficiosas.

En consecuencia con los ciclos trimestrales de gestión de las empresas, es recomendable valorar el desempeño al menos una vez al trimestre calendario. Esto permite a los trabajadores recibir retroalimentación regular sobre su trabajo y a los gerentes identificar áreas de mejora y proporcionar el apoyo necesario para un siguiente ciclo de trabajo.

Independientemente de la frecuencia de las evaluaciones, es importante que sean justas, objetivas y estén basadas en criterios claros. Los trabajadores deben tener la oportunidad de participar en el proceso de evaluación y deben recibir retroalimentación detallada sobre su desempeño.

¿Cuáles son los errores más comunes en la evaluación de desempeño y cómo evitarlos?

Las evaluaciones de desempeño, si bien son esenciales para el crecimiento organizacional y el desarrollo de los trabajadores, son susceptibles a varios errores que pueden socavar su efectividad y equidad. Aquí están algunos de los errores más comunes identificados en la literatura:

Efecto Halo

Ocurre cuando la impresión general positiva de un evaluador sobre un trabajador influye en su evaluación de dimensiones específicas del desempeño. Por ejemplo, un gerente que percibe a un trabajador como amigable y servicial podría calificarlo alto en todas las dimensiones, incluso si su desempeño real es mixto. Esto puede llevar a calificaciones infladas y ocultar áreas donde se necesita mejorar.

Sesgo de indulgencia/severidad

Los evaluadores que constantemente otorgan calificaciones altas o bajas a todos los trabajadores exhiben un sesgo de indulgencia o severidad, respectivamente. Los evaluadores indulgentes pueden evitar dar retroalimentación negativa para mantener relaciones positivas, mientras que los evaluadores severos pueden tener expectativas poco realistas. Esto puede distorsionar las evaluaciones de desempeño y dificultar la diferenciación entre trabajadores de alto y bajo rendimiento.

Sesgo de tendencia central

Ocurre cuando los evaluadores evitan usar los extremos de una escala de calificación, agrupando sus evaluaciones alrededor del punto promedio o medio. Esto puede deberse al deseo de evitar conflictos, la incertidumbre sobre los estándares de desempeño o la falta de diferenciación entre los trabajadores. El sesgo de tendencia central puede ocultar las verdaderas diferencias de desempeño y dificultar la identificación de los mejores talentos o áreas de mejora.

Sesgo de actualidad

Los evaluadores que se centran en eventos o comportamientos recientes, en lugar de considerar todo el período de evaluación, exhiben un sesgo de actualidad. Esto puede llevar a un énfasis excesivo en los éxitos o fracasos recientes, mientras se pasan por alto los patrones de comportamiento consistentes. Para mitigar esto, los evaluadores deben considerar el alcance completo del desempeño de un trabajador durante todo el período de evaluación.

Sesgo de primacía

Es lo opuesto al sesgo de actualidad, donde las impresiones iniciales de los evaluadores sobre un trabajador influyen desproporcionadamente en su evaluación general. Las primeras experiencias positivas o negativas pueden crear una impresión duradera que colorea las evaluaciones posteriores. Para minimizar el sesgo de primacía, los evaluadores deben centrarse en recopilar información y formar juicios durante todo el período de evaluación.

Efecto de contraste

Ocurre cuando el desempeño de un trabajador se evalúa en comparación con otros trabajadores, en lugar de hacerlo con estándares objetivos. Por ejemplo, un trabajador con bajo desempeño podría ser calificado alto si se lo compara con un compañero de muy bajo rendimiento. Para evitar esto, los evaluadores deben evaluar a cada trabajador en función de criterios de desempeño predeterminados, no en relación con los demás.

Sesgo similar a mí

Los evaluadores pueden favorecer a los trabajadores que comparten características o antecedentes similares a ellos mismos. Esto puede conducir a ventajas injustas para ciertos trabajadores y obstaculizar los esfuerzos de diversidad e inclusión. Para mitigar esto, las organizaciones deben brindar capacitación sobre sesgos inconscientes y alentar a los evaluadores a centrarse en criterios de desempeño objetivos.

Error de muestreo

Se refiere a errores que surgen al usar una muestra limitada o no representativa de comportamientos o resultados para evaluar el desempeño. Por ejemplo, confiar únicamente en un solo proyecto o tarea para evaluar el desempeño general de un trabajador puede llevar a una imagen incompleta y potencialmente inexacta. Para minimizar el error de muestreo, los evaluadores deben considerar una amplia gama de datos de desempeño recopilados a lo largo del tiempo.

Ser conscientes de estos errores comunes y tomar medidas para mitigarlos puede ayudar a las organizaciones a mejorar la precisión, equidad y eficacia de sus evaluaciones de desempeño. Esto podría implicar brindar capacitación a los evaluadores, utilizar múltiples evaluadores y métodos, establecer estándares de desempeño claros y fomentar la comunicación abierta entre trabajadores y gerentes.

Cómo citar este artículo:

Segura Camacho, S. (2024). Evaluación del desempeño laboral: todo lo que debe saber. Prax. https://www.prax.com.co/post/evaluaci%C3%B3n-del-desempe%C3%B1o-laboral-todo-lo-que-debe-saber

Observaciones:

Este artículo fué desarrollado con la ayuda Gemini.

Referencias:

Campbell, J. P., & Wiernik, B. M. (2015). The modeling and assessment of work performance. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 47–74.
Carpini, J. A., Parker, S. K., & Griffin, M. A. (2017). A Look Back and a Leap Forward: A Review and Synthesis of the Individual Work Performance Literature. Annals , 11(2), 825–885.
Cendales Ayala, B. E., González Bríñez, M. H., & Segura Camacho, S. (2022). Variables e instrumentos para la evaluación del desempeño individual en el trabajo. Cuadernos Latinoamericanos de Administración, 18(34), 1–17.
Koopmans, L. (2014). Measuring individual work performance.
Pradhan, R. K., & Jena, L. K. (2017). Employee performance at workplace: Conceptual model and empirical validation. Business Perspectives and Research, 5(1), 69–85.
Shaout, A., & Yousif, M. K. (2014). Performance evaluation--Methods and techniques survey. International Journal of Computer and Information Technology, 3(5), 966–979.
Vera Silva, C., & Rodrigues, R. G. (2016). Development and validation of a self-reported measure of job performance. Social Indicators Research, 126(1), 279–307.