Uno de los fenómenos del ámbito organizacional más estudiado es el Liderazgo. La mayor parte de la literatura contemporánea lo describe como un proceso en el que el comportamiento del líder tiene efectos directos sobre estados emocionales y motivacionales de los seguidores, lo que a su vez tiene efectos sobre el desempeño de estos. Sin embargo, de acuerdo con el Doctor Russell Johnson, de la Michigan State University, en su conferencia del Congreso anual de la Sociedad de psicología industrial y organizacional (SIOP) en el 2022, al interior de este modelo se encuentran abordajes que parten de supuestos demasiado simplistas y/o distorsionados, que se han extendido en muchos estudios sobre el liderazgo, constituyéndose en mitos que, además de limitar las preguntas e ideas de investigación, pueden alterar la visión que las organizaciones tienen sobre sus líderes y los procesos de liderazgo.
A continuación se presentan los dos mitos expuestos por el Doctor Johnson, así como los posibles beneficios que sugiere si son superados, permitiendo ampliar y profundizar en la naturaleza y las dinámicas reales del liderazgo. También se señalan algunas implicaciones que lo anterior tendría para las organizaciones en el desarrollo de mejores líderes y relaciones de liderazgo.
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Mito 1. Los comportamientos del líder son estables a lo largo del tiempo.
Este mito parte de pensar el liderazgo en el nivel de la persona y no del comportamiento; se considera que una persona es un líder transformacional o que es un líder ético, por ejemplo, y no necesariamente es siempre así. El supuesto de que, si hoy son transformacionales, lo van a ser la próxima semana, el próximo mes, y así sucesivamente, parece provenir de un énfasis exagerado en las aproximaciones basadas en los rasgos de personalidad. Además, gran cantidad de estudios que tratan características organizacionales, como la cultura y el clima, como determinantes primarios del comportamiento del líder, asumen que, si aquellas son estables, entonces también lo sería este.
Este mito se ha perpetuado por los múltiples estudios de liderazgo que se basan en realizar análisis y ver las diferencias entre líderes, ignorando posibles diferencias dentro de la persona, en el comportamiento de un mismo líder. Afortunadamente, esta tendencia está cambiando y cada vez hay más investigación que está indagando sobre eventos y estados transitorios, mostrando que son predictores y desencadenantes críticos del comportamiento del líder. Por ejemplo, las interferencias trabajo-familia juegan un papel importante explicando cómo las experiencias personales, con familia o amigos, podrían afectar la manera en que se ejerce el liderazgo.
Otro ejemplo son los estudios que muestran que una buena noche de sueño puede hacer que al día siguiente un líder sea más carismático y menos abusivo. En general, la evidencia empírica de las investigaciones dentro de la persona sugiere que la mitad de la varianza o más reside en el nivel intrapersonal, lo que implica que hay tanta diferencia en los comportamientos del líder a nivel intra como entre personas, y esto en los todos los tipos de liderazgo comúnmente estudiados (de estructura, iniciación, consideración, transaccional, transformacional, ético, etc.).
Al alejarnos de la idea de que el liderazgo es estable se podría tener un panorama más comprehensivo de algunos de los predictores del comportamiento del líder, incluyendo las experiencias cotidianas de la noche y la mañana (el trayecto hacia el trabajo, por ejemplo). Otro beneficio se encontraría al considerar el comportamiento de los seguidores, no solamente como un resultado, sino también como un desencadenante del comportamiento del líder. Darle un giro al modelo tradicional buscando aquellos comportamientos del seguidor que generan ciertos comportamientos en los líderes y explican también los cambios en sus estados cognitivos y emocionales.
Reconocer que el comportamiento del líder varía en el tiempo abre la puerta para incorporar las dinámicas temporales en el estudio del liderazgo, como pueden ser ciertos patrones de cambio y características temporales de los comportamientos (duración, retrasos, ciclos, etc.). Por ejemplo, algunos comportamientos pueden crecer o decaer naturalmente con el tiempo; alguien que comienza siendo líder puede tener más comportamientos autoritarios y luego irlos disminuyendo con el tiempo, o algunas personas en roles de liderazgo pueden llegar a ser más orientadas a las personas de forma estable y otras tener comportamientos más variables en este sentido. También se pueden buscar ciclos y secuencias temporales de comportamiento y desempeño que sean más efectivos, como por ejemplo tener comportamientos orientados a la tarea al iniciar un proyecto y luego comportamientos más carismáticos durante su implementación.
Por último, otro beneficio clave de esta perspectiva es poder ver la consistencia comportamental como una variable fundamental en los modelos de liderazgo, puesto que se ha encontrado que si un líder tiene cambios extremos en su estilo de liderazgo, es visto como menos efectivo que alguien que muestra más consistencia en su comportamiento.
Mito 2: El comportamiento del líder afecta principalmente a los seguidores y no necesariamente a los líderes.
En los estudios de liderazgo los comportamientos y estados motivacionales de los seguidores son el único resultado y nunca se ve cómo los mismos líderes son afectados por su propio comportamiento de liderazgo. Este último suele ser visto como algo automático que no requiere ningún esfuerzo por parte de los líderes, lo cual puede deberse, como en el primer mito, al énfasis en que las características estables de la personalidad son las que determinan el comportamiento del líder.
Sin embargo, el liderazgo, como cualquier otro comportamiento laboral, es una actividad orientada a metas y, por lo tanto, requiere esfuerzos de autocontrol y autorregulación de parte de los líderes para ser exitosa. Los líderes son individuos comunes con una cantidad finita de recursos potenciales que, para comprometerse en comportamientos de liderazgo, deben asignar algunos de esos recursos para la tarea y dedicar otros recursos a bloquear las distracciones o los sesgos que puedan tener cuando están interactuando con otros. Muchos comportamientos de liderazgo son demandantes para el líder si se espera que estos tengan éxito en un ciclo de desempeño subsecuente junto a los seguidores.
La regulación emocional es otro aspecto clave del liderazgo; muchas veces los líderes sienten cosas que no pueden mostrar a los seguidores y en otras ocasiones es necesario que muestren ciertas emociones que en realidad no están sintiendo. Esto implica un esfuerzo y unas consecuencias para el mismo líder. Por lo tanto, es importante considerar no solamente los efectos del comportamiento del líder sobre los seguidores, sino indagar también cómo lo impacta a él mismo. Tomar este camino va a permitir, por una parte, explicar los cambios temporales en el comportamiento del líder, es decir, su naturaleza dinámica (ciclos viciosos y virtuosos, patrones de flujo y reflujo) y, por otra, ampliar la comprensión de sus consecuencias, teniendo en cuenta posibles efectos asimétricos sobre seguidores y líderes, ya que puede haber efectos que son buenos para unos y malos para otros. Por ejemplo, un liderazgo participativo, que involucre a los seguidores en la toma de decisiones, les da a estos un sentido de control y autonomía, haciéndolos más comprometidos, pero desde la perspectiva del líder se está cediendo autoridad, lo que puede dar la sensación de pérdida de control, y algunos líderes podrían no responder bien a esto.
Finalmente, una importante aplicación de esta perspectiva estará en optimizar la forma de desarrollar y entrenar a las personas para ser mejores líderes, lo cual es más difícil cuando se ignoran los beneficios y costos que tienen para ellos el comprometerse en una variedad de comportamientos de liderazgo. El mostrar los beneficios de comprometerse en ciertos comportamientos, sería un incentivo para que las personas efectivamente lo hagan, lo cual es aún más importante cuando también hay retos y costos asociados a ciertos comportamientos; si se quiere que los líderes sean transformacionales o éticos, es necesario identificar los retos implicados para desarrollar algunas intervenciones o estrategias que permitan mitigarlos.
Conclusión
Derribar estos mitos entendiendo que el comportamiento del líder no es estable y que tiene efectos, no solamente sobre los seguidores, sino también sobre el mismo líder, permitirá ampliar la perspectiva que las organizaciones tienen sobre sus líderes, los factores que los afectan y las dinámicas que se presentan en el tiempo y con los seguidores. Esto, a su vez, contribuirá a diseñar intervenciones y programas de desarrollo en liderazgo más ajustados a la esencia de este fenómeno de tanta relevancia para las organizaciones.