La nueva realidad virtual a la que nos enfrentamos de forma creciente con la pandemia por el COVID 19 planteó grandes desafíos para los líderes. La naturaleza de las interacciones cara a cara de los líderes con los seguidores, ha dado paso a una mayor dependencia de la comunicación mediada por la tecnología, aumentando la posibilidad de conflictos y malentendidos al disminuir las claves sociales.
Claves sociales como la mirada, la postura, la sonrisa, el tono de voz, los gestos, etc., las cuales nos permiten obtener información acerca del “mundo mental” de las otras personas: lo que sienten, desean o piensan, se ven reducidas en el entorno virtual, generando mayor incertidumbre en las relaciones sociales. Estos y otros desafíos para la interacción en equipos de trabajo virtuales como son el compartir información, coordinar el trabajo y construir confianza, son abordados en la revisión que Bell, McAlpine y Hill (2023) realizan a través de diferentes tipos de liderazgo y niveles de análisis (individual y de equipos), desde una perspectiva funcional, la cual enfatiza aquello en lo que los líderes deben enfocarse para apoyar de manera efectiva las necesidades individuales y de equipo.
En esta revisión, los autores identifican los comportamientos, orientados tanto hacia la tarea como hacia las relaciones, requeridos de los líderes especialmente en el contexto virtual, y los sintetizan en las siguientes cuatro funciones que tienen mayor impacto para el bienestar y el rendimiento de los trabajadores y los equipos.
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Función 1. Fomentar la autogestión
Esta función involucra que los seguidores regulen sus propios comportamientos buscando retroalimentación, monitoreo y evaluación de su desempeño, para lo cual los líderes deben crear condiciones a través del liderazgo compartido, es decir, que los miembros del equipo compartan la responsabilidad del liderazgo ejerciendo influencia paralela en el equipo. Se trata de ejercer un liderazgo empoderante para que los miembros sepan utilizar el poder compartido, fomentando su autonomía, permitiéndoles participar en la toma de decisiones, animándolos a compartir sugerencias e ideas, y proporcionándoles el entrenamiento, la información y el apoyo necesarios.
Función 2. Definir la misión y establecer expectativas y metas
Definir el rumbo del equipo mediante el establecimiento de la misión y precisar las expectativas y las metas para lograrla, son funciones orientadas a la tarea, con las cuales los líderes brindan propósito y dirección a sus seguidores. Esto a su vez contribuye a la primera función pues el líder busca asegurar que los esfuerzos autodirigidos se encuentren alineados con la misión. Estas funciones, que son importantes para cualquier contexto de liderazgo, tienen mayor influencia aún en entornos virtuales debido a que la distancia geográfica y la comunicación electrónica dificultan intercambiar información y desarrollar una identidad y comprensión compartidas. En estas condiciones, en las que la incertidumbre y la ambigüedad son mayores, comunicar una misión convincente que de fuerza a los objetivos y motivar el logro de estos, acrecienta el compromiso y la confianza, lo que a su vez mejora el desempeño de equipos cuyos miembros se encuentran dispersos.
Función 3. Apoyar el clima social.
La tercera función que se destaca del líder en entornos virtuales está orientada a las relaciones y abarca comportamientos que faciliten las interacciones interpersonales positivas con y entre los seguidores. También implica atender las necesidades e inquietudes de estos, así como promover su bienestar. Construir fuertes lazos interpersonales que ayuden a motivar a los seguidores a actuar para el interés del bien común, es un trabajo esencial en la teoría del liderazgo virtual. Esto se explica por el aumento, por una parte, de la incertidumbre en las interacciones interpersonales mediadas por la tecnología, y por otra, de la posibilidad de conflictos y malentendidos debido a los diferentes contextos de trabajo y culturales de los miembros distanciados geográficamente.
La relevancia de esta función aumenta al considerar las amenazas que la virtualidad involucra para el bienestar del trabajador como, por ejemplo, el aislamiento social y profesional, el conflicto vida-trabajo por los difusos límites al trabajar desde casa, el exceso de trabajo al usar la tecnología para mantenerse conectado al trabajo fuera del horario laboral y/o extender los horarios normales de trabajo para colaborar con colegas en diferentes zonas horarias, y el estrés relacionado con el uso de la tecnología.
Función 4. Facilitar el uso de la tecnología
Finalmente, para mejorar las interacciones virtuales entre los miembros del equipo y con el líder, los autores destacan esta cuarta función por ser especialmente relevante para el contexto virtual. Los comportamientos correspondientes a ella se agrupan en tres formas. Primero, estableciendo la infraestructura tecnológica necesaria que ayude a crear una identidad de equipo común, como foros de discusión y videoconferencias, los cuales facilitan a los miembros del equipo discutir y compartir ideas. Los repositorios de documentos y software para reuniones, por su parte, promueven el compartir información formal, y los tableros electrónicos permiten monitorear el progreso del trabajo.
Segundo, los líderes también pueden facilitar el uso efectivo de la tecnología implantando, reforzando y modelando normas para promover el uso apropiado de las herramientas tecnológicas, de forma que ayuden a los individuos y al rendimiento del equipo. Y tercero, adaptando el uso de la tecnología, lo que implica monitorear cómo los seguidores usan la tecnología e intervenir para hacer los ajustes apropiados, como agregar nuevos sistemas, así como interrumpir o cambiar el uso de los sistemas existentes.
Referencia
Bell, B. S., McAlpine, K. L., & Hill, N. S. (2023). Leading Virtually. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 10(1), 339–362