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¿Qué aprendí en más de 30 años trabajando en Gestión Humana?


Aprendizajes gestión humana prax

Le preguntamos a Maria Teresa Noguera, psicóloga, especialista en Gerencia de Gestión Humana, con más de 30 años de experiencia en el área, cuáles han sido los principales aprendizajes que ha tenido en su vida laboral, esto fué lo que nos respondió:

 

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Cuando me hicieron esta pregunta me pareció un poquito lapidaria por la longitud de la experiencia, porque aún sigo trabajando y porque sigo haciéndome cuestionamientos a diario. Voy a compartir con Ustedes las respuestas que tienen raíz en mi como persona. Al intentar responder la pregunta, los primeros pensamientos hicieron referencia a las cosas que aprendí con toda claridad que no se deben hacer. En principio me mortifica la expresión “Recursos Humanos”, prefiero pensar que he trabajado toda la vida haciendo “Gestión Humana”. Pienso que la finalidad del trabajo en Gestión Humana es participar activamente en el desarrollo exitoso de la organización y garantizar un ambiente de trabajo digno que propicie el bienestar y el progreso de las personas.


El trabajo de gestión humana es estratégico. El arte de materializar la estrategia de una organización parte de movilizar los hábitos cotidianos de las personas en la dirección que marca esa estrategia. Eso es lo que los responsables de gestión humana debemos hacer por la empresa. Es indispensable la conciencia plena de que tenemos en nuestras manos un activo importantísimo de la sociedad.


Aprendizaje 1: Las Organizaciones son seres vivos

El ámbito del trabajo en las empresas o en cualquier tipo de organización es literalmente un ser vivo. Tiene un nacimiento, etapas de crecimiento, de crisis, reorganizaciones, se sobrepone a ataques del medio ambiente, puede haber tenido buenos o malos progenitores, y en su interior todos nos esforzamos en construir un entorno acogedor para las personas y en que la empresa consiga subsistir. Aún en organizaciones con ambientes tóxicos o en negocios con escasa posibilidad de supervivencia todos los actores estamos interesados en que la fuente de trabajo subsista y progrese.


Aprendí que, para lograr el desarrollo de la organización y la prosperidad colectiva de sus actores, es indispensable conocer la “personalidad de la organización”, es decir su cultura. Entender a profundidad el Core Business, el entorno socio-económico en el que se desarrolla la actividad, los aspectos técnicos críticos del negocio, su historia. Es imposible lograr nuestro propósito si no conocemos a profundidad el negocio en todas sus variables. Tenemos el deber de reconocer oportunamente que sucede en la vida de nuestra organización y atender sus necesidades apoyando el trabajo de las personas, facilitando la comprensión de lo que sucede y qué es necesario hacer para solucionar los problemas y progresar.


Aprendizaje 2: Se requiere hacer match entre la cultura y las personas

Debemos buscar compatibilidades entre las personas y las características de la organización. Eso facilita los procesos de adaptación e integración entre los diferentes actores que movilizan la organización. Parece obvio, pero en la realidad es un esfuerzo importante conseguirlo y muchos de los fracasos provienen de ignorar las características de la empresa, su cultura y los rasgos de las personas que chocan, que no son compatibles.

La existencia de compatibilidades en valores, prioridades y propósitos permite los procesos de integración y adaptación para superar las dificultades y facilitar el crecimiento. Llevamos décadas seleccionando personal por conocimientos o características de personalidad sin dar el peso debido a los factores antes mencionados y sin considerar objetivamente su dinámica.

Lamentablemente nos acostumbramos a ver la selección de personal como una tarea que hacen los profesionales del área con poca experiencia; la puerta de entrada a la organización es el momento en el que se establecen promesas, compromisos y eso hace absolutamente estratégico el proceso. Aun sigo haciendo selección de personal, me encanta conocer a las personas y combinar la receta mágica para que se sientan satisfechos en el trabajo y logren sus propósitos. (Si hicimos bien la tarea son propósitos iguales o por lo menos compatibles con los de la organización).


Aprendizaje 3: Dirigir, movilizar, lograr.

“Liderazgo es la capacidad de una colectividad humana para generar nuevas realidades y producir resultados extraordinarios que impacten significativamente la prosperidad colectiva”. (Ronald Heifitz. Centro de Liderazgo Universidad de Harvard.)


Nunca he ido a una clase del profesor Heifitz, lo he leído mucho, he visto sus conferencias, los últimos 15 años he trabajado enfocada en esos principios y estoy absolutamente convencida de la eficacia de su teoría del Liderazgo para la Prosperidad Colectiva.

Dirigir, movilizar, lograr

Cuando hablamos de liderazgo no estamos hablando de los jefes, hablamos de un poder colectivo que tiene una dinámica en la que todos los miembros de la organización están inmersos para bien o para mal. La corrupción que permea a tantas entidades privadas y públicas y que se sostiene a sí misma es una forma nociva y perene de liderazgo.


Es fundamental tener reflexiones serias, permanentes y profundas con los directivos y en general con los trabajadores sobre las formas de liderazgo que viven en la práctica dentro de la organización. Como se transmiten los objetivos, los principios, la justicia organizacional. Con frecuencia al hablar de liderazgo en una organización los miembros de la misma se van a las definiciones “labradas en piedra” del direccionamiento estratégico sin observar en detalle los niveles de coherencia entre esos enunciados y la realidad cotidiana. Es un deber fundamental de Gestión Humana generar ese tipo de conversaciones internas que mantienen la salud y bienestar de las personas y del negocio.


Aprendizaje 4: Aprendizaje y comunicaciones

Las herramientas fundamentales que movilizan la arquitectura organizacional en la dirección de la estrategia son las prácticas orgánicas de aprendizaje y comunicaciones. Las formales y las no formales. La gente de Gestión Humana además de grandes conocimientos teóricos y aspiraciones, debe tener un diagnóstico permanente y dinámico del funcionamiento de las prácticas de aprendizaje y comunicaciones que se desarrollan en la realidad, aún fuera de nuestro control.


A lo largo de los años he vivido experiencias con inversiones muy importantes en sistemas de aprendizaje organizacional, consultores, programas de formación que no son eficaces en lograr que las personas tengan éxito y satisfacción en el trabajo porque han subestimado o ignorado prácticas orgánicas de aprendizaje y comunicación.


Al comenzar a trabajar con gente de mar hace 13 años tuve el privilegio de trabajar con un administrador de empresas/antropólogo que hizo un estudio etnográfico de la vida a bordo que nos permitió conocer a profundidad la vida dentro de las embarcaciones y permitió desarrollar acciones eficaces compatibles con la realidad.


La gente de Gestión Humana encerrada en su oficina no tiene éxito. Es fundamental el trabajo de campo real, además de las encuestas de clima, cultura, riesgo psicosocial que son sin duda muy importantes, es un deber estar en el campo con la gente.


Vivimos en un entorno disruptivo a nivel global que hace indispensable mantener activa la curiosidad, el interés por el conocimiento y la capacidad de adaptación y de integración entre los miembros de la organización. La movilización constructiva de las personas al interior de una organización es una fuerza colectiva basada en relaciones de reciprocidad. Las personas que trabajamos en gestión humana no debemos perder de vista lo fundamental, la cultura asegura las afinidades que hacen que la organización permanezca cohesionada y funcional y nosotros somos sus tutores y guardianes.

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Invitado
15 ago 2023
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Excelente !

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